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Siemens AG : de l’innovation à la performance globale

Isabelle Bourgeois et Caroline Guiot
p. 25-30

Résumé

Le 27 janvier 2005, Klaus Kleinfeld (47 ans) succédait à Heinrich von Pierer à la tête du directoire de Siemens AG. Modernisé en profondeur durant la décennie écou­lée, le groupe, un des leaders mondiaux de l’électrotechnique, est aujour­d’hui rentable : en 2004, le résultat bé­néficiaire s’élevait à 3 milliards €, soit une aug­mentation de 23 % en un an (déduction faite de la variation du péri­mètre après la revente d’Infineon). La même année, le groupe remportait le prix « best brands 2004 », décerné par la fédération allemande des marques en co­opéra­tion avec divers médias et entre­prises, pour sa stratégie de management par la marque. Ces réalités démentent l’image d’une entreprise affai­blie et vieillissante telle qu’elle a pu resurgir l’an dernier à propos de difficultés ponctuelles rencon­trées dans quelques segments ou marchés. Le nou­veau – et jeune – président du directoire, que la presse fran­çaise pré­sente comme « amé­ri­canisé » parce qu’il dirigeait depuis 2002 la division USA de Siemens et qu’il avait contribué auparavant à dévelop­per la stratégie de management compétitif du groupe, est en réalité le pur pro­duit du recrutement en interne et de la pol­itique de qualifica­tion des res­sources humaines du groupe. Préparé étape après étape à intégrer l’équipe dirigeante, il a été élu avec pour mission expresse de pour­suivre l’œuvre de modernisation de son prédéces­seur, au­jourd’hui à la tête du conseil de sur­veillance.

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Texte intégral

Siemens AG : le premier employeur industriel d’Allemagne

1Avec un CA de 75 milliards € en 2004, Siemens AG (Munich et Berlin) est le troisième groupe in­dustriel allemand après Daimler­Chrysler AG et Volkswagen AG. Avec au total 430 000 salariés, il est certes le premier employeur industriel d’Alle­magne, mais plus des deux tiers de ses effectifs sont occupés hors du ter­ritoire national où il ne réa­lise plus aujourd’hui qu’un bon cinquième de son CA. Son portefeuille d’activités : une gamme de produits et services allant des équi­pe­ments télé­phoniques aux tech­nologies médicales, des systèmes de signali­sa­tion aux centrales nuclé­aires, des lampes aux trains à grande vitesse. Le fon­da­teur Werner von Sie­mens, l’un des inventeurs de la lampe à incan­descence, du télégraphe électromagnétique et de la dynamo, avait appuyé le dé­veloppe­ment de sa ‘start-up’ sur trois piliers dès sa création en 1847 : l’inno­vation tech­nique, l’inter­na­tio­nalisation et l’in­novation so­ciale. Près de 160 ans plus tard, Siemens AG poursuit ce cap en intégrant l’innovation technolo­gique dans sa culture ma­na­gériale comme sa stratégie de déve­lop­pement mondial ; et dé­clenche en Allemagne un mouvement de hausse du temps de travail.

Cœur stratégique : l’innovation

2Dès l’origine, la société travaille sur les dé­couvertes fondamentales comme sur les applications de ces inventions, sans négliger la question de leur propriété : W. von Siemens est l’un des pères de la loi allemande sur les brevets (1877). Dès l’époque, elle mène également ce qu’il convient d’appeler au­jour­d’hui une veille concur­ren­tielle, stratégique dès la période d’efferves­cence et d’innova­tion de la seconde moitié du XIXe siècle. C’est ainsi que Sie­mens & Halske, qui a construit en 1848 la première liaison télégraphique alle­mande (Berlin-Franc­fort) et le tramway électrique de Berlin en 1881, achète en 1896 le brevet du tube ra­diographique. Pionnier de l’électrotechnique, le groupe croît avec l’ère indus­trielle et la mondialisation naissante des acti­vités. La Siemens AG d’au­jourd’hui est restée fidèle à son cœur de métier comme à sa culture.

Siemens : ruptures et continuité de l’ère industrielle à l’économie du savoir
Pour exploiter la technique du télégraphe à index qu’ils ont mise au point, les deux ingénieurs Werner von Siemens et Johann Georg Halske fondent, le 1er octobre 1847, l’entreprise « Telegraphen-Bauanstalt von Siemens & Halske », grâce à l’investis­sement initial de 6 842 thalers d’un cousin, Johann Georg Siemens, futur directeur de la Deutsche Bank qui sera créée en 1870. La découverte du principe de la machine dynamoélectrique en 1866 ouvre un second champ d’exploitation.

Siemens & Halske se développe rapidement à l’international. En 1855 par exemple, peu après la mise en chantier du réseau télégraphique russe, la société ouvre une succursale à Saint Petersbourg ; elle crée en 1863 une société de production de câbles à Woolwich en Grande Bretagne, et participe en 1874 à la pose d’un câble sous-marin reliant l’Irlande et les USA. Dès 1913, la société, qui s’était transformée en SA en 1897, figure parmi les leaders mondiaux de l’électrotechnique. Durant cette phase d’établissement dans l’Allemagne de Bismarck où prend naissance le système de protection so­ciale alle­mand, Siemens fait partie des groupes industriels comme Krupp ou Mannesmann qui contri­buent à cette évolu­tion. Il crée ain­si une caisse de retraite d’entreprise en 1872, introduit la semaine de 50 heures (8,5 heures quotidiennes) en 1891, crée une caisse d’assurance maladie en 1908, introduit les congés payés en 1909 ou fait construire sur son site de Berlin-Charlotten­burg l’un des premiers lotissements de logements ouvriers : la « Siemensstadt ». A l’issue de la première guerre mondiale, Siemens a perdu 40 % de ses actifs, mais parvient à reconquérir sa position mon­diale. Ses activités sont porteuses : lancement de l’électroménager, création du fabricant d’am­poules électriques Osram (une joint venture), installation des premiers feux de signalisation à Berlin en 1924, dévelop­pement du téléviseur Tele­funken en 1935, ou d’une locomotive électrique innovante en 1930. Et il découvre en 1938 un principe fondamental pour la fu­ture branche des semi-conducteurs. Tout en poursuivant ainsi la diversification sys­tématique de son cœur de métier : l’élec­tro­technique, il aborde un domaine en amont : la production d’énergie. En 1945, Siemens subit le sort commun à tous les groupes industriels allemands œuvrant dans des secteurs-clefs : bombar­dements et déman­tèlement ; il perd 80 % de ses actifs. La reconstruction et le retour de la prospérité permettent à Siemens de se relever pour la seconde fois. Mais le blocus de Berlin incite le groupe à transférer son siège de Berlin à Munich en 1949 ; une implantation qui, soit dit en passant, a lar­ge­ment contribué à l’essor du site industriel bavarois. Dès le milieu des années 1960, Siemens retrouve sa position mondiale. Le « miracle économique » tire sa branche électroménager (création en 1957 de Siemens Elektrogeräte AG, qui fusionnera plus tard avec son homologue du groupe Bosch pour constituer l’actuelle BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH). L’es­sor mondial de l’électronique l’amène à lancer sa filière informatique : il équipe le premier central téléphonique informa­tisé à Munich en 1962, puis crée Siemens Nixdorf Informationssysteme AG en 1990. La demande mondiale d’équipe­ments médi­caux modernes boome : Siemens développe le premier pacemaker du monde, implanté en 1958, et l’un des pre­miers scan­ners (1974). Les besoins croissants en énergie dopent ses activités dans ce sec­teur : il crée en 1969 l’unité de pro­duction de turbines Kraftwerk Union, équipe en turbines la centrale hydroélectrique d’Itaipù au Brésil en 1978 et établit en 1994 le record mondial de performance avec une pile à combustible de type PEM. Sa branche transports suit la même évo­lu­tion de mo­der­ni­sation des équipements et infrastructures : Siemens développe les équipements électriques des trains rapides ICE ou du Transrapid (voir REA 52-53/01) au sein des deux consortiums industriels ad hoc. De 1966 à 1969 a lieu la première réorganisation importante du groupe. Siemens & Halske AG, Siemens-Schuckertwerke AG et Siemens-Reiniger-Werke AG sont d’abord regroupées en une seule entité : Siemens AG, puis les acti­vités sont découpées en six branches (telles qu’aujourd’hui). A cette époque, le groupe pèse 10 milliards DM et emploie 270 000 salariés. En 1992, Heinrich von Pierer prend les rênes du groupe et en accélère la modernisation tout en redéfinissant son périmètre : acquisition de GTE Sylvania par OSRAM en 1992, d’Electrowatt (technologies du bâtiment) en 1996 et de Westinghouse Power Generation (US) en 1998 ; cession de l’activité électronique de défense en 1997 ; filialisation d’Infineon (semi-conduc­teurs), introduction en bourse d’Epcos (filiale composants passifs), joint-venture entre Siemens-Nixdorf et Fujitsu en 1999 ; fu­sion des activités nucléaires avec Framatome, acquisition de Shared Medical System et d’Acuson (matériel médical) en 2000 ; acquisition des turbines industrielles d’Alstom en 2003. Parallèlement, H. von Pierer engage le groupe dans une véritable ‘ré­volution culturelle’ pour le rendre plus compétitif sur des marchés désormais globalisés.

Leader mondial en matière de dépôts de brevets

3En 2004, Siemens AG a consacré à la R&D 6,7 % de son CA, soit 5 mil­liards €, enregistré 8 200 inventions (+ 11 % en un an) et déposé 5 000 brevets, ce qui le place en tête des statistiques internationales. Ses activi­tés de R&D (effectif mondial : 45 000 salariés) sont positionnées dans 30 pays. Le groupe dis­pose d’un portefeuille de 48 000 brevets, systématiquement re­nouve­lés tous les 5 à 6 ans selon une politique déclarée d’invention-on demand. Cette politique oné­reuse vise certes à protéger les inventions de Siemens, mais son coût s’équi­libre en regard de son produit : royalties des licences d’exploi­ta­tion ven­dues et notoriété de marque liée à la diffusion des produits ou procédés ainsi brevetés. Dans tous ses métiers, Siemens poursuit délibérément une stra­tégie de trend­setter, considérée comme plus rentable sur le long terme que les clas­siques stratégies de premier entrant ou de ‘suiveur’ (fast fol­lower). Cela im­plique, en matière de R&D, une forte présence à la fois dans les technolo­gies-clefs (TIC, par exemple) et dans les technologies transversales du futur (Sie­mens est membre de la Plateforme euro­péenne pour l’hydrogène, voir REA 66/04).

Des activités de R&D transversales et mondiales

4La R&D est dès lors organisée de manière à créer des syner­gies transversales entre les divers domaines et branches : les sciences des ma­tériaux trouvent par exemple leurs applications dans le surfaçage des tur­bines (énergie) ou dans les biopuces (médical). L’innovation est, surtout, inté­grée dans la stratégie globale du groupe, dont la localisation mondiale suit l’ap­proche clas­sique des cham­pions de l’industrie allemande : les sites étran­gers sont choisis en fonction des débouchés présents, mais aussi d’un envi­ronnement de R&D porteur. C’est ain­si que Siemens a implanté à Princeton son centre de recherche sur les sys­tèmes informatiques autonomes ou à Ber­keley son Siemens Technology-to-Business Center. Cette politique suit en outre une approche de ré­seau : le groupe a conclu plusieurs centaines d’ac­cords de coopération avec des centres de recherche universitaires et extra-universitaires. L’une de ces coopérations s’est vu décerner en 2004 le Prix allemand du Futur (Deut­scher Zukunftspreis) qui récompense tous les ans une innovation proche du marché : en l’occur­rence, une biopuce de diagnostic médi­cal baptisée « Quicklab ». L’équipe as­so­ciait trois chercheurs de Siemens Corporate Technology (Erlan­gen), Infineon Technologies (Munich) et Fraun­hofer Insti­tut für Siliziumtech­nologie (Itzehoe).

Siemens AG 2004*) : chiffre d’affaires, résultat (en millions €) et dépenses de R&D

Activités

CA

Part dans le CA total

Résultat(**)

Part des dépenses de R&D

Information & Communications

22 752

30,3%

609

38 %

Automation and Control

19 704

26,2%

1 282

17 %

Energie

11 138

14,8%

1 199

8 %

Transport

13 311

17,7%

128

18 %

Médical

7 072

9,4%

1 046

12 %

Eclairage

4 240

5,6%

445

4 %

Autres activités

2 150

2,9%

289

3 %

Régularisations (***)

-5 794

-7,7%

-1 348

-

Total opérationnel

74 573

99,2%

3 650

-

Finance, immobilier et participations

2 133

2,8%

358

-

Impact consolidation

-1 539

-2,0%

224

-

Total général

75 167

100,0%

4 232

5 060

Source : Siemens Kurzbericht 2004 ; *) exercice du 1er octobre au 30 septembre ; **) le résultat opérationnel par activité ne comprend pas le résultat financier, les impôts et les pensions. ***) comprennent les calculs de pen­sions et d’intérêts.

Une culture du management compétitif intégrant la R&D

5Cette politique se fonde également sur une approche stratégique du manage­ment qui met à profit les différences culturelles inhérentes au positionnement mondial et, plus en­core, la cul­ture du knowledge management. Dans cette ap­proche alle­mande de l’intelli­gence économique au niveau de l’entreprise, les hiérarchies plates de l’orga­nisation favorisent le flux permanent d’informations entre les diverses directions comme entre la cen­trale, les sous-traitants et le client final. C’est aussi en se basant ainsi sur le savoir de ses salariés et de leur environnement international que le groupe crée des synergies transversales et développe une stra­tégie prospective d’innova­tion (il s’est doté à cet effet d’une méthode baptisée « Pic­tures of the Future »).

Une ‘révolution culturelle’ engagée dans les années 1990

6Cette approche de la performance globale est le fruit d’une ‘révolution culturelle’ menée par H. von Pierer dès sa prise de fonctions en 1992. La Siemens AG d’alors vivait presque exclusivement de concessions publiques et s’était confor­table­ment installée dans des liens de nature quasi symbiotique avec ses clients insti­tutionnels (hôpi­taux, ministère des P&T ou Bundesbahn). S’y ajoutaient une cul­ture ‘techni­cienne’ héritée du passé comme une gestion financière certes saine, mais peu proactive en termes d’investissements. Au moment où les con­currents améri­cains et nippons commençaient à investir les marchés européens où s’es­quis­sait dans le même temps la libéralisation des services publics, la pro­duc­tivité du groupe était largement insuffisante. L’extension de marché à la suite de l’unifi­cation comme la mise en concurrence des mar­chés publics alle­mands ont constitué un choc salutaire, ouvrant la voie à l’orientation client, à la rationalisa­tion et, surtout, à un mode de manage­ment plus adapté à la globali­sation des process : autonomisation des divisions, décloisonnement des direc­tions, réduction des niveaux hiérarchiques, approche transversale de la R&D – ce sont là les principaux axes des programmes Top (time optimized process) et Top +, lancées respectivement en 1993 et 1998, la mise en œuvre du dernier ayant été confiée à K. Kleinfeld. S’y ajoutent un recentrage de la GRH sur les compétences et la culture du résultat, ainsi qu’une approche client centrée sur la globalité de sa demande (Global One). Cette mutation s’est effectuée grâce à l’im­pli­ca­tion de tous les salariés ; il est vrai que la ‘socialisation Sie­mens’ de la plu­part d’entre eux et le recrutement en interne des diri­geants ont favorisé une cul­ture d’entreprise forte et où les circuits de l’information sont souvent courts.

Siemens 2004 : des métiers organisés en six branches
●  Dans la branche Information and Communication, Siemens œuvre comme fournisseur d’in­frastructures complexes de réseaux et de téléphonie fixe et mobile (activités réunies en octobre 2004 dans la nouvelle division « Com »), et de pres­tations de services et so­lutions IT professionnelles (SBS). Cette branche, d’une haute visibilité, avait réussi à sur­monter la crise mondiale liée à l’effondrement de la bulle technologique, mais doit au­jourd’hui réaliser des gains de compétitivité pour affronter notamment la concurrence asiatique. Si les activités de business process outsourcing de SBS sont pros­pères (un contrat de 2,7 milliards € vient d’être conclu avec la BBC), les services liés aux produits su­bissent un recul sous l’effet des mutations du secteur. Dans la division « Com », le ta­bleau est contrasté : alors que les activités réseau mobiles (GMS, UMTS) et Voice over IP se ré­vèlent florissantes, il n’en va pas de même du secteur des communications fixes où le groupe avait accumulé d’importantes surcapacités. S’y ajoute la cas particulier de la pro­duction de téléphones por­tables où Siemens a certes su conserver son 4e rang mondial, mais voit ses parts de marché (7,2 % en 2004) reculer au profit de Nokia, Moto­rola et Samsung. La priorité du groupe est aujourd’hui de décider de l’avenir de cette branche, peu rentable économiquement, mais stratégique pour la notoriété de marque.
●  La branche Automation and Control regroupe quatre activités, offrant l’ensemble de la palette des produits, solutions et services liés à l’automatisation des bâtiments, installations et process indus­triels. Si Automation and Drives est l’une des divisions phares de Siemens (+5 % du CA et +34 % du résultat opérationnel par rapport à 2003), grâce à des gains de productivité importants et un accroissement spectaculaire du portefeuille de clients étrangers (+25 % dans la région Asie-Pacifique), les trois autres n’ont pas encore achevé leur mutation : Siemens Building Technologies qui, après une re­structuration en 2003, et malgré un CA en légère baisse, a vu croître son résultat opérationnel de 7 % ;Indus­trial Solu­tions and Services qui a repris à l’automne la USFilter Corporation, un spécia­liste américain du traitement des eaux, et en­registre une croissance de 10 % du CA ; et Logistics and Assembly Systems qui se con­solide depuis l’in­tégration de Siemens Dematic, née du rachat de l’ancienne Dematic Atecs après la restructuration de l’ex-Mannesmann.
●  La branche Power est divisée en la distribution (Power Transmission and Distri­bution) et la production d’élec­tricité (Power Generation). Cette dernière est hautement compétitive et innovante : à la coopération avec Areva dans Frama­tome (nucléaire ; construction d’un réacteur EPR en Finlande) s’ajoutent le déve­loppement de l’éolien (Sie­mens a ra­che­té en octobre 2004 le constructeur danois Bonus Energy, 2e mondial) ou de piles à combustible. En février 2005, Sie­mens a repris l’autrichien VA Tech, une opération actuellement soumise au contrôle de la Commission européenne.
●   La branche Transportation intègre d’une part l’ensemble des activités liées aux équipements et infrastructures ferro­viaires (Transportation Systems) ; mais cette division, qui avait dé­veloppé avec ThyssenKrupp le train magnétique à grande vitesse Transrapid ou, avec Matra, le métro automatique VAL, a subi une légère détérioration financière à la suite de pro­blèmes de qualité survenus sur le tramway Combino, contraignant le groupe à provisionner 400 millions €. La branche intègre d’autre part Siemens VDO Automotive, spécialiste des systèmes d’information et de navigation électro­niques pour l’automobile ; ce segment dans lequel s’était diversifié le groupe dans les années 1980 en constitue aujour­d’hui l’un des fleurons, avec +7 % de CA et +34 % de résultat par rapport à 2003.
●  La branche Medical développe des technologies pour le diagnostic et la thérapie, ainsi que des prestations/conseils pour optimiser les systèmes au sein des services de santé. Nommé à la tête de cette branche en 1998, Klaus Kleinfeld avait redressé l’activité qui est aujourd’hui l’une des plus profitables (avec un résultat opérationnel de 15 % du CA), mal­gré une légère baisse du CA par rapport à 2003 (-5 %) due au retrait de la joint-venture avec Drägerwerk AG.
●  La branche Lighting se résume à un nom presque centenaire, celui de la firme OSRAM, aujour­d’hui l’un des deux spé­cia­listes mondiaux des systèmes d’éclairage. Si sa part de mar­ché est de 30 % en France, OSRAM croît essentiellement sur les marchés est-europé­ens et dans la zone Asie/Pacifique, sans négliger la Russie, où la firme a racheté en 2004 le producteur Svet (lampes à fluorescence).

Un positionnement mondial

7Le portefeuille actuel des activités de Siemens s’est construit de proche en proche. Il com­prend six branches principales, aux­quelles s’ajoutent les partici­pa­tions (50 % chacune) aux deux joint ventures que sont BSH Bosch und Sie­mens Hausgeräte GmbH (produits blancs) et Fujitsu Siemens Compu­ters BV (produits bruns). Leur point commun est la devise des fon­dateurs : « rien que l’électro­tech­nique, mais toute l’électrotechnique », éten­due depuis à l’électro­nique. Il est géré dès l’origine dans l’ob­jectif déclaré de viser l’excellence dans cha­cun des métiers, et ce à l’échelle mondiale, par le biais d’acquisitions et de joint-ventures comme de la sépa­ra­tion d’activités déficitaires ou sans ave­nir. Car si le groupe recherche un effet de taille, il n’en privilégie pas moins scrupu­leusement la rentabilité et, surtout, la cohérence de son portefeuille d’ac­tivités. Sa localisation mon­diale au plus près de la demande du client concerne toutes les compétences du groupe. En 2004, il réalise 77 % de son CA hors d’Alle­magne : principalement en Europe et en Amérique du Nord, ses zones tradi­tionnelles d’implantation, mais aussi, d’une manière crois­sante, sur les mar­chés émergents. En Chine, il a investi en 2004 près d’un milliard d’euros ; 30 000 sa­lariés travaillent sur place, générant un CA d’environ 4 mil­liards €. Ce marché reste prioritaire malgré le récent échec du projet Transrapid après les aléas su­bis sur la ligne reliant l’aéroport de Shanghai au centre ville depuis 2002. En Inde (10 000 salariés, CA : 1 mil­liard €), Siemens vient de remporter un impor­tant contrat de livraison de mo­dules de téléphonie GSM. En Russie, il a conclu à la fin 2004 un contrat de 1,5 milliard € portant sur la construction de 60 trains rapides ICE en coopération avec l’entreprise russe RZD. Il étend ainsi sa pré­sence sur un marché où il réa­lise d’ores et déjà 1 milliard € de CA.

Répartition par zone géographique du CA et des salariés de Siemens en 2004

Part de CA

Part des salariés…

… dont R&D

Allemagne

23 %

38 %

51 %

Europe (hors RFA)

34 %

26 %

> 15 %a)b)

Amérique

23 %

22 %

15 %

Asie/Pacifique

12 %

12 %

> 8 %a)

Autres

8 %

2 %

8 %

Total

75 milliards €

430 000

45 000

Source : Siemens Kurzbericht 2004. a) Estimation des auteurs selon les données partielles publiées par Siemens. b) Autriche : 6,7 %, France : 2,8 %, Grande Bretagne : 2,7 %, Italie : 2,7 %.

Une croissance exportatrice d’emplois

8Mais l’internationalisation est devenue source d’inquiétude outre-Rhin. En effet, si au cours des douze années de présidence de H. von Pierer, le nombre de sa­lariés a légèrement progressé (391 000 en 1992 à 430 000 en 2004), la réparti­tion géo­graphique des effectifs s’est drastiquement modifiée : le groupe n’oc­cupe plus en Allemagne que 38 % de ses salariés, contre 61 % en 1992. Si la stratégie de consolidation des parts de marché mondiales ou la conquête de nouveaux marchés implique nécessairement la création d’emplois hors du terri­toire national (3 pour un seul en Allemagne), la suppression de 75 000 postes outre-Rhin depuis 1992 s’explique aussi par le coût trop élevé du facteur travail en comparaison des impératifs de compétitivité.

2004 : des accords novateurs  en matière de travail

9Ne pouvant comprimer les coûts salariaux annexes (déterminés par le système national de protection sociale ; voir REA 68/2004), Siemens avait négocié en juin 2004 avec le conseil d’éta­blissement des sites de Kamp-Lint­fort et de Bo­cholt (production de téléphones portables, 4 500 salariés au total) un accord portant sur l’allongement de la du­rée annuelle du travail sans com­pensation sa­lariale, mais en contrepartie d’une garantie de l’emploi. Cet accord historique, conclu avec la bénédiction tacite du syndicat IG Metall, permettra au groupe de réduire de 30 % ses coûts de pro­duction en Allemagne, et aux unités concer­nées de rester com­pétitives en com­pa­raison de la Hongrie où il avait été en­vi­sagé de les délocaliser. Ce type d’accord a été étendu au dé­but 2005 aux 20 000 salariés de la nouvelle direction régionale Allemagne, as­sorti d’une ga­rantie de sauvegarde des 35 sites concernés jusqu’en 2009 ; l’ac­cord a en outre permis d’harmoniser les dif­férentes grilles de rémunération en vigueur dans ces sites. Ces accords nova­teurs ont été imités peu après par VW ou Daimler­Chrysler. Car la hausse mo­dulée de la durée du travail (à envi­ron 40 heures) s’accompagne d’une moder­nisation de la relation salarié-entre­prise où le premier, en contrepartie de son travail, se voit proposer un revenu et une gamme de prestations sociales, allant de l’intéressement à l’épargne re­traite en passant par la formation continue. Loin d’être ce « rambo social » que voulaient voir en lui certains commentateurs, H. von Pierer dit avoir agi en « pa­triote » (Die Welt, 27-01-05), cherchant à préserver l’ancrage national de son groupe, quitte à ce que la rentabilité de certaines entités allemandes soit infé­rieure à celles qui sont localisées à l’étranger. La raison en est simple : la co­gestion au sein des établissements permet d’affron­ter les difficultés sans gé­nérer de crise, et cette garantie de paix sociale se révèle un facteur de stabilité permettant au groupe de se moderniser tout en con­tinuant de croître. K. Klein­feld partage cette ap­proche culturelle.

Une société cotée en bourse, mais restée fidèle au « capitalisme rhénan »
En 1897, afin de s’assurer une capacité financière en lien avec sa croissance, l’entreprise fami­liale Siemens & Halske est transformée en société anonyme, avec le concours de la toute jeune Deutsche Bank. Et comme il est courant à cette époque, la banque, bailleur de fonds, devient aussi action­naire, ce qui lui permet de prendre part aux décisions straté­giques (voir REA 45/00). L’action de la Siemens AG (statut adopté en 1966), est introduite au NYSE en 2001. Aujourd’hui, elle est cotée sur les bourses de Francfort, New York, Londres et Zurich. Pourtant, la structure de l’actionnariat reste ca­ractéristique du modèle rhénan, c’est-à-dire avec une majorité d’inves­tisseurs à long terme : seules 23 % des actions sont détenues par des petits porteurs ; 17% appartiennent à des fonds d’investissement et d’assurance, les 60 % restants à des éta­blis­se­ments financiers. Les modes du shareholder value et de la new economy ont laissé de marbre un groupe resté fidèle à la devise de son fondateur : « Je ne vends pas l’avenir pour le bénéfice du jour ».

Une GRH au service d’une éthique de la compétitivité

10La qualité des ressources humaines est plus que jamais un enjeu stratégique. 33 % des salariés de Siemens sont diplômés de l’en­seignement supérieur (in­génieurs et scientifiques consti­tuent le quart des effectifs), et 37 % ont suivi une formation professionnelle. Quelque 11 000 jeunes suivent un appren­tis­sage ou des études duales. Le groupe, dont la qualité de la formation est très pri­sée (il reçoit bon an mal plus de 50 000 candidatures), ne qualifie pour ses propres besoins que 2 000 apprentis ; il est également prestataire pour quelque 180 en­treprises partenaires (3 000 ap­prentis), des PME sous-traitantes. Si cet engage­ment est cou­rant en Allemagne (voir REA 69/04), Sie­mens innove en étendant depuis peu à l’enseignement supérieur (niveaux ba­chelor et master) le principe de la forma­tion en alternance, grâce à des partena­riats conclus avec des éta­blisse­ments d’enseignement supé­rieur professionnel (Fachhoch­schulen). Cette politique s’ac­compagne d’un intense effort de forma­tion continue de tous les sa­lariés (60 % du budget formation de 400 mil­lions €). S’il a depuis toujours la fonction ‘d’as­censeur social’, il se double au­jourd’hui d’outils d’évaluation mo­dernes permet­tant d’identifier et de former sys­témati­quement le potentiel d’en­cadrement ; K. Kleinfeld, entré chez Siemens à 30 ans après des études de sciences politiques et de sciences de gestion, en est le meilleur exemple. Cette politique de qualification comme de promotion internes, en entretenant la moti­vation des salariés, contribue elle aussi à accroître la compétitivité du groupe. Si la course à l’efficience lancée dans les années 1990 s’est effectuée sans rup­ture avec les valeurs fondatrices du groupe, l’éthique pater­naliste d’antan a cédé la place à une corporate governance où se mêlent, cota­tion à la bourse de New York oblige, les principes de transparence en vi­gueur aux USA et l’adhé­sion volontaire au nouveau code de gouvernance alle­mand. Fidèle aux règles de fair play qui prévalent outre-Rhin, et tout aussi soucieux de cultiver son image de pionnier dans le débat social, Sie­mens est un des rares groupes alle­mands à publier les salaires de ses diri­geants.

11Le nouveau président du directoire devra dé­montrer que le « modèle Sie­mens » saura s’adapter aux défis de l’économie du savoir en continuant d’anti­ci­per à la fois les nouveaux produits et les nouveaux mar­chés, sans renier son engage­ment humain. « L’innovation est fille de l’insatis­faction. L’existence même de notre société repose sur cette démarche. Il y a 140 ans, un homme ne s’est pas satisfait du meilleur système de communica­tion alors disponible», écrivait à la fin des années 1980 Karl­heinz Kaske, prédécesseur de H. von Pie­rer. Cette sen­tence guidera également dans son action leur successeur.

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Bibliographie

Decurtins D., SIEMENS. Anatomie eines Unternehmens, Francfort/Vienne, 2002

Feldkirchen W., SIEMENS. Von der Werkstatt zum Weltunternehmen, Munich, 1997

Michel A. et Longin F., SIEMENS. Trajectoire d’une entreprise mondiale, Paris, 1990

www.siemens.de

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Pour citer cet article

Référence papier

Isabelle Bourgeois et Caroline Guiot, « Siemens AG : de l’innovation à la performance globale », Regards sur l'économie allemande, 70 | 2005, 25-30.

Référence électronique

Isabelle Bourgeois et Caroline Guiot, « Siemens AG : de l’innovation à la performance globale », Regards sur l'économie allemande [En ligne], 70 | mars 2005, mis en ligne le 16 décembre 2008, consulté le 24 novembre 2017. URL : http://rea.revues.org/2063 ; DOI : 10.4000/rea.2063

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Isabelle Bourgeois

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© CIRAC

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